Prises de décisions & Crises
đ€Quel rapport entre des pilotes US pendant la guerre de CorĂ©e et des enfants de 5 ans qui battent des dirigeants d’entreprises Ă un jeu de construction?Â
đ”âđ«Nous savons que l’afflux d’informations peut saturer des Ă©quipes particuliĂšrement en temps de crise

đNous, Pearl, mettons souvent des Ă©quipes de dĂ©cideurs en exercices de gestion de crise. Nous voyons ces Ă©quipes commencer d’interminables discussions.
Elles sont désorientées, parfois paralysées:
– Certaines cherchent le cĂŽtĂ© cathartique de la discussion
– Certaines se reconnectent de cette maniĂšre
Mais alors que la situation l’exige, la « cascade des impacts » s’accĂ©lĂšre, ces Ă©quipes ont du mal Ă dĂ©cider face Ă des situations nouvelles.
đ€Les biais cognitifs, on le sait, vont jouer pleinement car notre cerveau aura tendance Ă vouloir classer rapidement les situations en se rĂ©fĂ©rant Ă des situations connues et Ă l’intuition (cf. Daniel Kahnman)
đL’Ă©quipe a dĂ©jĂ du mal pour convenir du mode de dĂ©cision
đL’Ă©quipe doit passer le moment de sidĂ©ration et rĂ©aliser qu’elle ne fonctionnera plus en mode « habituel » face Ă cette nouvelle situation
đAccepter l’erreur est capital car, Ă l’instar des pilotes en CorĂ©e ou du challenge Marshmallows de Skillman, la boucle de dĂ©cision va se raccourcir en admettant l’imperfection
đComme souvent, c’est le premier pas qui compte. Il faut se libĂ©rer de la peur de l’erreur
đLes pilotes US utilisaient l’OODA (Observ, Orient, DĂ©cide, Ac). Peu importe les appellations: il faut « se lancer ». Des erreurs seront commises mais il faut avoir confiance : on corrigera les erreurs on s’ajustera
đLes situations de crise mettent en exergue le fameux rapport entre planification et adaptation. Le processus de dĂ©cision change. La tactique prend temporairement le pas sur la stratĂ©gie Ă long terme.
Il faut admettre la FLEXIBILITE nĂ©cessaire pour passer de l’une Ă l’autre.
đL’HUMILITE et la connaissance de ses propres limites est donc aussi un Ă©lĂ©ment clĂ©. Car, savoir rĂ©vĂ©ler ses vulnĂ©rabilitĂ©s peut ĂȘtre fort utile Ă l’Ă©quipe et Ă ce changement dans le processus de dĂ©cision.
C’est ainsi que des pilotes ont pu sauver leur avion et les vies Ă bord…
Ce n’est pas un acte de dĂ©mission mais un acte de courage de LEADER.
đLa CONFIANCE: on touche ici, comme par d’autres exemples, Ă ce rapport entre le leadership, l’Ă©quipe, l’intelligence collective, le rapport Ă l’erreur, la rĂ©vĂ©lation de la vulnĂ©rabilitĂ© et le fondement de tout: la CONFIANCE.
đĄAlors que faire?
đSe connaĂźtre soi et se connaĂźtre mutuellement
đUtiliser une mĂ©thode -comportement & dĂ©cision- pragmatique (BECALM)
đS’entraĂźner
Pour en savoir plus sur l »épreuve des Marshmallows » rendue cĂ©lĂšbre grĂące Ă l’ingĂ©nieur Peter Skillman:
– https://lnkd.in/eTnTRybh
– https://lnkd.in/eJpbQ-PG
PEARL Crisis Response
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